Retail in transitie

Lieve Retailer, … ik geloof in jou!

Lieve Retailer, … ik geloof in jou!

Door Leslie Cottenje

 

De retail industrie heeft het moeilijk. Een uitstervend ras. Retail wordt opgegeten door e-commerce. Het zijn signalen die we voortdurend horen. En de vele persberichten van nakende faillissementen van toch wel grote retailgroepen zoals V&D en Macintosh blijken dat te bewijzen.

Maar wat is er écht aan de hand? Zal E-Commerce retail kapot maken? Is retail iets van het verleden?

 

Retail in transitie

RETAIL ZOALS WE HET KENNEN VERDWIJNT

Dat betekent niet dat de winkel verdwijnt. Het betekent alleen dat consumenten veranderen, onder invloed van digital, technologie en andere maatschappelijke evoluties. Ze hebben andere verwachtingen, verwachten anders benaderd te worden. Ze waarderen andere dingen.

Rudy Lefévre, sinds lang retail expert, ex-ceo van retail groep AVEVE en een van onze vertrouwde adviseurs legt uit:

“Het begint steeds duidelijker te worden dat niet de individuele retailer failliet gaat, maar wel het onderliggende businessmodel. Het ‘beter uitvoeren van een falend businessmodel’ is voor niemand een optie. Iemand kan maar vergoed worden voor de waarde die hij of zij creëert. “Goederen distribueren op de klassieke manier” creëert slechts in heel weinig gevallen nog een waarde. Enerzijds “best-in-class logistics”, en anderzijds “services”, doen dat wel. Het is of het één, of het ander, geen middenweg. ACTION gaat voor links, TORFS voor rechts … Je kan best aan beide kanten winnen, maar logistieke suprematie levert doorgaans maar één zitje op voor één bepaalde markt (min of meer): voor de meest performante. Aan de kant waar services ook ‘echte waarde’ leveren is er voor iedereen plaats — het is niet de beste die telt, maar de best geconnecteerde met een welbepaalde doelgroep.

Te beginnen bij eenvoudige zaken zoals hartelijkheid, persoonlijke bediening, advies op maat, vertrouwen, lokale aanpak, (h)erkenning, gedeelde passie, …, maar ‘onklopbaar’ als het gaat over diensten die echte problemen van gebruikers oplossen, of hen helpen datgene te bereiken waar ze net dat beetje gelukkiger of blijer van worden. ‘Knap verkopen’ is eerder de staart van deze waardeketting, dan de kop ervan.”

Verwelkom deze veranderende omgeving. Vrees disruptie niet, maar engageer je voor het transformatietraject dat je organisatie nodig heeft!

DIGITAAL HAALT HET IN DIT KLANT-EERST TIJDPERK

Maak je geen illusies, digitaal zal winnen, heeft gewonnen. Maar zie het niet als bedreiging. Denk liever na hoe je digitaal positief kan inzetten in je klant en servicegerichte aanpak. Creëer geen digitale strategie naast je bedrijfsstrategie. Creëer een bedrijfsstrategie in een digitale wereld. Ik voeg er graag aan toe dat die digitale wereld notabene steeds meer in het teken van de klant staat.

Bouw je strategie dus rond die klant. Ontdek wat zij wil of wenst. Wat haar noden zijn. Begrijp je klant en start daar.

Het zal je ook dwingen om niet in kanalen te denken, als wel in ‘hoe kan ik de meeste waarde creëren voor mijn klant binnen onze mogelijkheden op een winstgevende manier’. Onvermijdelijk zullen digitaal en de winkelvloer hand in hand gaan.

EMOTIONELE CONNECTIE

In onzekere tijden gaan mensen op zoek naar gezelligheid, warmte en menselijk contact. Retail kan daar zo’n geweldige rol in spelen. Een rapport van IBM stelt het scherp, menselijk contact en gezelligheid versterkt door ‘augmented intelligence’ zal de retailer finaal doen winnen van e-commerce binnen 5 jaar.

Emotionele connectie, authentieke service, het wordt allemaal schaars. En daardoor ook weer zeer waardevol. Traditionele retailers moeten hier rekening mee houden in het herdenken van hun strategie. Maar vergeet niet: ook e-commerce spelers zullen hier rekening mee moeten houden! Zij zijn niet vrijgesteld van klantgerichtheid en engagement!

GA OP ZOEK NAAR WAARDECREATIE OM TE WINNEN

Traditionele retail zoals we het vandaag kennen zal verdwijnen. Net zoals ook traditionele e-commerce zal verdwijnen. Retailers en pure e-commerce spelers moeten aan diepe reflectie doen om uit te zoeken hoe ze het hart van hun klanten kunnen winnen.

Ik geloof in retail. Ik geloof in jou. In welke vorm je ook zal voortbestaan en hoe je je ook heruitvindt.

 

door Leslie Cottenje

Co-founder and Chief of @Hello_Customer – Getting to know someone starts with a simple hello. So… Hello!

Empowerment met een U, of van A naar B?

De kortste weg van A naar B lijkt dan wel efficiënt, ze is helemaal niet effectief. Je kan beter een ommetje maken : dat leidt ergens naartoe …

uturn

 

Met zekerheid aankomen op de bestemming

Denk eens aan de hoofdletter U. Die korte weg tussen A & B wordt gesymboliseerd door een ingebeelde horizontale verbinding tussen de uiteinden van de U. Dit is klassiek RM, Resources Management.

Als je met een groep mensen wil werken aan een bedrijfsresultaat lijkt de kortste weg het constant projecteren van die bedrijfsdoelstelling en alle werkmiddelen die daartoe leiden. Werkmiddelen zijn : vaardigheden trainen, motiverende technieken en mogelijkheden creëren (AMO van Ability, Motivation, Opportunities).

De andere weg, volgen langs de randen van de U, lijkt dan wel een omweg maar is veruit veel effectiever.

De organisatie is een verzameling van individuen. De sleutel ligt dan ook bij de aandacht voor een ‘individuele’ benadering. De ‘individuele’ doelstellingen van deze mensen zijn misschien wel andere dan die van de organisatie. Maar stel nu eens dat je alle mensen hun eigen doelstelling kon bundelen tot, of kanaliseren naar, ‘een bedrijfsdoelstelling’. Aha! Dit is HM : Human Management.

Jij kan geen mensen motiveren

En nu komt het. Ten eerste : je kan mensen niet motiveren, dan doen mensen voor zichzelf.  Het zou nogal straf zijn mocht iemand anders dan jijzelf een knop kunnen aan- of uitzetten die jou al dan niet motiveert 🙂
Maar om jezelf te motiveren zijn er ideale omstandigheden nodig. Noem het voorwaarden : concrete werkeisen en concrete hulpbronnen. Je moet het zelf zien zitten en je moet het zelf willen doen. Denk bij eisen aan werkopdrachten, werkdoelen, werkvoorschriften enz. Denk bij hulpbronnen aan afwisseling, autonomie, feedback, steun van collega’s, taakduidelijkheid, beloning en dergelijke. Wat echt telt is dit : ‘iets’ is geen hulp voor mensen omdat de baas of het bedrijf of de HR-afdeling dat zegt. Helemaal niet : iets is maar een hulp voor iemand als hij of zij dat zelf als een hulp ervaart en beleeft in de specifieke context van die situatie op die dag. Het is het individu zelf dat bepaalt wanneer iets hem of haar vooruit helpt. ‘Individueel’ dus.

Ten tweede : gemotiveerde mensen willen een doelstelling bereiken. De bedrijfsdoelstelling van een organisatie kan dus best aansluiten bij de persoonlijke doelstellingen van haar gemotiveerde medewerkers. Een zoek het nu niet te ver hè. We hebben het niet over carrière-ambities of veel geld verdienen. We hebben het over ‘een leuke dag hebben’, ‘zichzelf ontwikkelen’, ‘groeien en bijleren’, ‘relaties uitbouwen’, ‘slagen’, ‘creëren’, ‘voldoening’, ‘er toe doen’, ‘bevestiging’, ‘het goed doen’, ‘plezier’, … en zo kan ik nog een uur doorgaan.

Tipping-point

De lange weg heeft een ‘sweet spot, een ‘tipping point’. De balans tussen”optimale voorwaarden creëren voor individuele inspanning” & “individuele inspanning zo goed mogelijk kanaliseren richting organisatiedoelen”. Dit is waar “leiding-geven” om draait. En dit is de echte reden waarom het engagement van medewerkers 1/3 van de variantie in + en – bepaalt van een bedrijfsresultaat. Dit is de echte reden waarom bedrijfsresultaten voor meer dan de helft worden bepaald door het bedrijfsklimaat. En dit is de echte reden waarom werkplezier geen luxe of flower-power is, maar wel een gefundeerde strategie op weg naar de toekomst.

‘Mindset’ ontsluit de vernieuwing

Wat ik me afvraag : is iedereen van het nut van innovatie overtuigd? Of zou er toch ergens iemand niet akkoord zijn? Aan het aantal vakartikels, of overheidsinitiatieven, gewijd aan innovatie, zal dat dan wel niet liggen.

slot

 

Van kennis naar euro’s

Verschillende onderzoeken(1) tonen aan dat bedrijven die bovengemiddeld innoveren tussen 0,9% en 1,2% extra operationele marge genereren, jaarlijks dubbel zo hard groeien en voornamelijk groei halen uit producten en diensten die minder dan 2 jaar oud zijn. En deze innovatie gaat dan nog niet eens enkel en alleen over verkoopbare producten en diensten, … het gaat dan minstens evenveel over alle onderliggende processen. Uiteraard is dit niet gratis. Doch, iedere ondernemer streeft terecht naar succes voor zijn onderneming en zijn medewerkers…, en weet dat voor niets de zon opgaat. Innovatie is een noodzaak, tout court. Je kan in de open en snel veranderende wereld van vandaag geen macht meer ontlenen aan exclusiviteit, dominantie, of schaal van productiefactoren. Je kan wel kracht ontwikkelen door steeds een stap voor te zijn, en jezelf, steeds opnieuw, heruit te vinden. Het is de enige weg om operationele marges op peil te houden en het recht van bestaan blijvend te verdienen.

Desondanks dat veel bedrijven zich van hun weinig-vernieuwend-karakter bewust zijn, en dus zouden moeten weten daardoor een prooi te zijn voor marge- en/of winsterosie, blijft innovatie-actie, en bijhorend resultaat, vaak uit. De meest voor de hand liggende redenen klinken wel bekend, maar zijn voor bedrijfsleiders en –managers een beetje een flauw excuus en een vals comfort : “te weinig tijd – geld – personeel – ideeën”. Innovatie is net de drijfveer van winst, en zorgt op zijn beurt voor meer geld – personeel – ideeën en zelfs tijd. Winst is een gevolg van innovatieve acties, niet de start ervan. 1% meer EBIT en 2% meer omzet leidt voor een KMO of MKB al vlug tot extra ruimte voor 1,5 FTE’s en 110.000 € investeringen/jaar(2). En geen ideeën? Ach kom nu : informatie, kennis en netwerken zijn nog nooit zo toegankelijk geweest als nu. ‘Pay forward’, don’t ‘pay back’!

 

Bedrijfscultuur ontmoet methodiek

Innovatie ontstaat waar ‘innovatiemethodiek’ en ‘bedrijfscultuur’ elkaar ontmoeten. Ideeën zijn geen innovatie. Tastbare producten, diensten, of onderliggende processen, die met een bovengemiddelde marge kunnen worden verkocht zijn dat wel.  Beide succesfactoren, methodiek en cultuur, techniek enerzijds en houding anderzijds, kan je leren en/of implementeren. Nog een trapje dieper in de redenering : innovatie is zelden het terrein van meestertovenaar Merlijn of van professor Zonnebloem. Jazeker, High-Tech-Innovation is een absolute must voor een land en een sector. Desalniettemin : de eureka-uitvindingen zijn slechts voor een klein deel van de innovatie-output verantwoordelijk.

Nochtans gaan heel weinig bedrijven met evenveel geestdrift op beide terreinen aan de slag. En dat is jammer. Wat valt op? Het verlangen ontbreekt doorgaans, het diepmenselijk oprecht hunkeren naar het lonkend perspectief ‘vernieuwing’ is er niet. Opnieuw : ‘dat is jammer’. Omdat net dat hart, dat brein en dat verlangen van iedere betrokkene de onuitputtelijke bron is van die innovatie waar we zo naarstig naar op zoek zijn. Al die grondstof is vrij beschikbaar, iedere medewerker is een wandelende brok van energie en nieuwe ideeën. Kennis is vermenigvuldiging van ‘open-source-information’ met ‘het inzicht van ten minste één persoon’. Bijgevolg is niet de hamvraag of alle medewerkers uit alle bedrijven willen bouwen aan innovatie! Het is wel degelijk de vraag of alle bedrijven alle reeds aanwezige innovatie bij hun medewerkers weten te ontginnen.

 

Zitten op een zak goud

Dit is de echte essentie : “de ‘wil’, de ‘goesting’, het ‘oprecht verlangen’ te slagen door vernieuwing” is de sleutel tot innovatiesucces en levert de innovatiepremium. Innovatie is ‘wil’. Het gros van innovatie is niet meer dan verbanden leggen tussen bestaande info, omgeving en ervaring. Het mooie is : info is naakt en vrij verkrijgbaar. Zoals alle muzieknoten beschikbaar zijn, zo is ook alle info beschikbaar. Kennis is wat je met info kan maken. Kennis is per definitie opgesloten in de mens die het draagt, het is schaars en het is kostbaar. Virtuoze muziek is de parallel van wat je kennis en ervaring kan noemen. Ik bedenk bij mezelf wel eens ‘er is helemaal geen war for talent’. ‘Misschien is er geen open deur, of een te kleine kier, voor talent’. ‘Talent, kennis en ervaring worden gehinderd, liggen opgesloten of zijn ondergesneeuwd’. Talent, kennis en ervaring moeten worden ontsloten.

En daar zeg ik U tegen.

Sta eens stil bij de vraag van 1 miljoen? Al jouw medewerkers en al jouw collega’s : waarom in godsnaam zouden ze alles geven wat ze in zich hebben voor jou. Waarom? Bezie hun inzet en energie eens alsof ze elk iets te investeren hadden : waarom zou iemand zijn meest dierbare troeven, zijn of haar ideeën en zijn of haar energie, zijn of haar ‘activa’ of ‘currency’ in jouw bedrijf of goede zaak investeren? Rationele redenen, denk je? No way. Nietske van. Het draait allemaal rond ‘het gevoel’ dat ‘iets het waard is’. Waarde, waardevol, waardering.

 

Ontsluit wat er is : veel

Weet je wat ik me echt afvraag? Wie is ooit dat hypnotiserend deuntje van verloning, en motivatie, en bonussen, en kortingen beginnen zingen? We horen het al heel ons leven neuriën, totdat we het nu met zijn allen ook geloven. Waar komt die onbegrensde naïviteit vandaan dat je innovatie zou kunnen aanwakkeren met dingen zoals loon, bonussen, een bedrijfswagen of extra-legale voordelen? Wie gelooft nu dat je het hart van medewerkers kan veroveren door een competitie op te leggen of een premie te geven? Mensen zijn geen rationele wezens. Iedere medewerker leeft en beslist op basis van gevoelens en relaties. Mensen geven wat ze hebben omdat ze daarvoor kiezen : omdat ze dat willen. Omdat ze hunkeren naar het invullen van een verwachting. Jouw medewerkers helpen jou met het beste wat ze in hun lijf hebben, en laten daardoor jou en jouw bedrijf innoveren, … omdat zij dat zelf willen. Helemaal niet omdat jij dat vraagt, eist, verwacht of opdraagt. Zij kiezen, omdat zij zich daar ‘goed bij voelen’. Jij kan geen mensen motiveren. Dat doen jouw mensen zelf wel. Jij kan niet beslissen om je medewerkers te overtuigen, jouw medewerkers overtuigen zichzelf wel. Maar jij bent bepalend. Want jij schept de voorwaarden, en garandeert het perspectief.

En dat doe je met de U. Een kleine omweg langs voorwaardenscheppende wegen, en gekanaliseerd naar een lonkend perspectief. De verbinding die je dan maakt is mogelijkse niet de kortste weg tussen A en B, wel de meest effectieve, en blijft het langst duren.

 
(1)     IBM – PWC – Berenschot – Cozza (Italie) – Veugelers en Goedhuys (Brazilië) – Dienst voor Wetenschappelijke en Technische Informatie (België)
(2)     Vertrekkende van 10 mio. omzet, 10% EBIT, 60% cost of goods, over 5 jaar
 

De prijs : an accident waiting to happen

Als je even googelt naar de EU-statistieken en het Europese innovatiescorebord zal je zien dat onze regio, Nederland en België, wat achterop hinkt als het op innovatie aankomt. Weliswaar wordt daar de keiharde innovatie gemeten door middel van patenten, R&D-budget, academische publicaties en export van hoog-technologie. Is natuurlijk een beetje een ‘enge definitie’ van innovatie.

 

prijsetiket

Niet getreurd

Desondanks de EU-statistiek gaan bedrijven in België en Nederland steeds meer op zoek naar ‘onderscheidende factoren’. Vooral kwaliteit en service worden aangeduid als een terrein waar men het verschil wil maken. Sommigen hebben de focus versmald op een bepaalde doelgroep, anderen willen dan weer de brede markt met een beperkt aanbod bereiken. Slechts weinigen (schattingen rond ca. 10%) kiezen in deze tijden nog voor kostenleiderschap. Het is overduidelijk dat de meerderheid niet in de prijsval wil trappen en wil vermijden dat de verkoopprijs het enige en unieke verkoopargument moet worden. Wetende dat er op die tram toch niet zoveel zitjes zijn : er kan er immers maar één de goedkoopste zijn.

 

Wat valt ook op : opmerkelijk veel interesse in de bedrijfswereld voor het vernieuwen van het businessmodel op zich. Dit in tegenstelling tot de aandacht voor fusies en overnames : deze zijn bijna helemaal uit het gezichtsveld verdwenen. Waarschijnlijk is het zoeken naar een nieuw businessmodel voor velen een uitgelezen strategie om te ontkomen aan verstikkende prijsconcurrentie. De bedoelde innovatie gaat in dit geval niet zelden samen met het op de markt brengen van product-dienstcombinaties, nieuwe services, experiences of zelfs hele ecosystemen. Bij een overname haal je je dikwijls gewoonweg de marge-misérie van een ander op de hals.

 

Willen of kunnen?

Natuurlijk, je kan de prijsval wel willen vermijden,  … daarom is dat nog niet het geval. Jij beslist daar immers niet alleen over gezien de markt ook recht van spreken heeft. Aan de andere kant : het is niet omdat je kwaliteit levert, dat daarom per definitie je kwaliteit wordt vergoed. De ‘prijs’, dus eventjes niet verwarren met de ‘kost’, is door de band een soort zaagtand : steeds startend op een gekozen positie, en van dan af dalend. Dit is eigen aan de product-life-cycle. De richting is altijd dezelfde : je start op een gekozen punt, en van dan af glijdt je af. Deze redenering gaat uiteraard enkel op voor die producten waarbij de verkoopprijs al niet helemaal, enkel en alleen, wordt bepaald wordt door de marktprijs van de grondstoffen. Dan is er alleen nog commodity en ‘red ocean’.

 

Unevitable surprises

Had je al even stilgestaan bij die product-life-cycle? Het ‘prijsgevecht’ is een accident waiting to happen. Een voorspelde verrassing. Het is een beetje zoals het leven : je weet wel dat de dag die voorbij is er eentje is die je leven korter heeft gemaakt. Maar je hoeft daar niet steeds aan herinnerd te worden. Zo worden we ook niet graag herinnerd aan de voorbijgaande aard van een verdedigbare verkoopprijs : dat is evenmin een aangename gedachte. Vanaf de geboorte van het product start de opdracht om je verkoopprijs, lees : je marge, op peil te houden. In het overgrote deel van de gevallen gaat dit simpelweg niet. Een mens wordt ouder, een prijs wordt lager, een marge wordt gedrukt. Je enige alternatief is de conceptie van iets nieuws : een verbetering aan je bestaande product, een verfijning of een verrijking, of een nieuw product of nieuwe dienst. Een nieuwe zaagtand dient zich aan. Gelukkig maar …

 

Het gevecht om de ‘prijs’ is een doodlopende straat. En weet je wat gek is : nog nooit liep ik iemand tegen het lijf die het omgekeerde wou beweren. Maar wie zei er ooit “Tussen droom en daad staan wetten in de weg, en vele praktische bezwaren”.

Waarom je helemaal geen schrik hoeft te hebben van je concurrent

Zou het kunnen dat een bedrijf, zoals we het nu kennen, ooit overbodig wordt? Zou het kunnen dat de business zoals we ze nu kennen, niet meer zal bestaan? De eerste vraag zijn we geneigd weg te wuiven en af te doen als een zorg voor later. Maar bij de tweede vraag kunnen we ons best wel iets voorstellen …

 

boks

Good – better – best

Veelal kijken we naar concurrenten om te zien of we goed presteren en of we voldoende onze wissel op de toekomst trekken. Is dit verstandig? Immers, niemand weet jou te zeggen of jouw concurrent het bij het rechte eind heeft. En bovendien : de vraag is niet zozeer of jij goed genoeg, of beter, bent dan iemand anders. Nee hoor, de vraag is of je voldoende waardevol bent voor wie jou morgen mogelijks zou willen betalen. Hardlopers winnen de wedstrijd niet omdat ze hardere tussentijden lopen dan gisteren of beter lopen dan een ander, … maar enkel en alleen omdat ze als eerste de finish halen. Lijkt hetzelfde, … maar is het verre van.

 

Wat is jouw omslagpunt?

Je hoort soms wel eens roepen dat de ene of de andere sector dreigt te verdwijnen. Maar het moet allemaal zo dramatisch niet worden voorgesteld om toch de sense of urgency van vernieuwing in te zien. De kritische vraag is eigenlijk : hoeveel mag je van je huidige business verliezen vooraleer jij en je bedrijfsmodel in shock gaan? Hoeveel omzet mag er wegvloeien vooraleer de investeringen worden teruggeschroefd, er blind in de kosten wordt gesneden of de nieuwe initiatieven moeten wachten tot het weer beter wordt? Neem nu muziek op fysieke dragers zoals CD en vinyl, of boeken op echt papier. Die zullen wel altijd blijven, maar misschien onvoldoende om een uitgeverij en distributie overeind te houden. En dat ligt niet aan de concurrentie. Een krant zal wel altijd blijven, en een bank ook. Alleen, zullen er voldoende kranten verkocht worden om een drukpers af te betalen, en zal er voldoende transactie in een bankkantoor blijven om een kantorennetwerk te vergoeden? Ook hier is de boosdoener zeker niet die andere krant of bank. Luid wordt er geroepen dat internet de fysieke winkel zal sluiten. Niets is minder waar, … maar 5% minder omzet gedurende enkele jaren is voldoende om retailers in een paniekmodus te brengen. Wie had ooit gedacht dat schoenen een topper in e-commerce zouden worden? Maar de schoenenwinkel zal blijven bestaan. TESLA auto’s duwen de garagist weg, UBER taxi’s de taxichauffeur. De overheid neemt taken van notarissen en dokters over, vrijwilligers leveren diensten voor een ander doel dan winst. Toen ik laatst in de winkelstraat van Berlijn liep besefte ik pas goed dat het nieuwe speelgoed zich opdeelt in een kamp van app’s en een kamp van klassiekers. Links in de straat de LEGO flagshipstore, rechts in de straat de APPLE of vergelijkbare store. En tussen die twee uitersten? Er blijft niet veel meer over …
Neen hoor, je hoeft de vinger nog steeds niet naar de concurrent te wijzen. Het vraagstuk, de vraag van één miljoen, lijkt te zijn : “hoeveel van jouw omzet mag jij verliezen vooraleer jij met jouw business in paniekmodus gaat?”. Ja, ik kies bewust voor het woord omzet. Brutomarge komt pas later : veel verdienen op geen omzet maakt niemands boterham dikker.

In de sporttraining noemt men dit het omslagpunt. Op dat punt gaat de aërobe training, die zuurstof verbruikt, over in anaërobe training die de spieren afvreet en melkzuur als restproduct achterlaat. ‘Ik ben aan het verzuren’, zegt men dan. Dus ik stel je de nummer-één-prijsvraag opnieuw : ‘waar ligt je omslagpunt waar jouw bedrijf verzuurt, of jouw ploeg, of jijzelf?’.

 

Werp een blik …

Een heel boeiende oefening die je hierbij kan helpen is “scenarioplanning”. Het gaat als volgt : je kiest twee belangrijke maatschappelijke uitgangspunten. Je vraag je af wat er zou gebeuren mochten die zich wel of niet voltrekken op een intense of extreme manier. Door deze te kruisen met elkaar krijg je vier scenario’s. Redeneer een beetje gedurfd, kijk in de toekomst, zet de ongelovige Thomas aan de deur en je komt er vrij snel achter dat het vele kanten op kan gaan met jouw winst en omzet van vandaag. En dan heb je nog steeds nog niet eens met één woord gesproken over je concurrent.

Stoeien met innovatie

Het geval ‘innovatie’. Het is best wel een beetje een containerbegrip geworden : iedereen heeft het erover, we bedoelen er alles en niets mee, en we halen uit iedere discussie over innovatie ons eigen voordeel. Al was het maar om onszelf een schouderklopje te geven voor onze reeds geleverde inspanningen.

 

Innovatie kompas

Euhhh?

Onder het motto ‘warm water hoeft niet te worden uitgevonden’ deel ik een bloemlezing van mijn favoriete definities.

  • Volgens IWT (Agentschap voor innovatie door wetenschap en technologie, studie n° 65) is “innoveren een doelbewust proces waarbij gericht en met vernieuwing ingespeeld wordt op marktopportuniteiten”.
  • In diezelfde studie wordt J. Jong geciteerd (2007) : “Innoveren is het herkennen van kansen en die kansen benutten om er een voordeel uit te halen door het op de markt brengen van nieuwe of verbeterde producten of diensten; door het ontwikkelen van een andere manier van werken (nieuwe processen, zich slim organiseren, werkprocedures), het bedienen van nieuwe markten, of een combinatie daarvan”.
  • Een blogger op MIT Sloan houdt het heel simpel : “Making new ideas useful”.
  • Paul Kenmir van Zurich Life maakt de kwaliteit dan weer heel tastbaar : “Our measure of a successful innovation project, is effectively full payback within five years and an internal rate of return probably exceeding 12%.”
  • Bourdieu (1986) gebruikte o.a. de term ‘conversions’ om innovatie te beschrijven: “Conversie betekent dat verschillende vormen van kapitaal kunnen worden geconverteerd naar hulpbronnen en andere vormen van economische opbrengst”. Hij had het vooral over Human Capital en bijhorende vormen van kennis : onbewust, expliciet en impliciet.
  • Innovatiemanager Koen V. : “Onderzoeken is geld omzetten in kennis, innovatie is kennis omzetten in geld”,

 

Zeker niet …

… “het gemeend zoeken naar nieuwe ideeën”. Dat leidt echt niet naar vermarktbare waarde, dat leidt gewoon naar … veel ideeën.

Het is ook niet “Het toevallig stoten op een super idee” of “Een proces wat niet kan worden geforceerd”. Alle serendipiteit ten spijt, de beste organisaties weten perfect het evenwicht te vinden tussen structuur en creativiteit.

Luc Debrabandere : “Innovatie gaat niet over het vinden van nieuw, maar over het loslaten van oud”. Out of the box-denken is volgens hem niet zomaar freewheelen zonder kader, het is net je kaders herschikken om te kunnen denken.

Innovatie is, denk ik dan, ook al geen terrein van meestertovenaar Merlijn of van professor Zonnebloem. Het gros van innovatie is niet meer dan verbanden leggen tussen bestaande info, omgeving en ervaring. De eureka-uitvindingen zijn slechts voor een klein deel van de innovatie-output verantwoordelijk. Het mooie is : info is naakt en vrij verkrijgbaar. Zoals alle muzieknoten beschikbaar zijn, zo is ook alle info beschikbaar. De muziek daarentegen is uniek. Oplossingen die voortbouwen op informatie zijn dat ook.

 

Wat dan wel?

Zelf hou ik het graag op een eenvoudige definitie. “Innovatie is vernieuwing die leidt tot vermarktbare waarde”. Kennis omzetten in geld dus! Wat houdt je tegen, aan de slag  …